El camino hasta Public Market Fit

No sé exactamente cuándo empezó.

Desde luego, no empezó el día en que decidí ponerle un nombre. Y posiblemente mucho antes de ser consciente del valor del aprendizaje. Diría que fue el día que tuve mi primera reunión comercial. Sin embargo, posiblemente fue en el camino a llegar a conseguirla.

¿Por qué nace?

De todos es sabido lo complejo que es el sector público, sobre todo para venderle. Después de 10 años estoy convencida de que no va de ser simpático, bien comercial o tener un buen producto o servicio. Va de estrategia: diseñar la organización para competir en procesos complejos y abiertos. Public Market Fit es ante todo un modelo que te ayudará a entender cómo funciona este sector, cómo validar y, sobre todo, cómo escalar.

Llevo aproximadamente diez años vendiendo al sector público. Pero cuando empecé, con unos 25 años, no sabía absolutamente nada de todo esto.

Y tampoco había dónde aprenderlo.

La contratación pública era bastante distinta. La digitalización era mucho menor. Bueno… y de IA, obviamente, nada. Con suerte, algún manual de cómo usar las plataformas de contratación, que por cierto no era obligatorio utilizar la que ahora se conoce como Plataforma del Sector Público.

Más allá de historietas, no necesitaba saber cómo se licitaba, porque mi producto ni se compraba. Necesitaba aprender algo mucho más difícil: cómo se vende a la Administración.

Y eso no venía en ningún manual.

Un año en la carretera

Así que lo aprendí de una forma bastante poco sofisticada: cogiendo el coche. En uno de aquellos primeros años me compré un coche, le hice 100.000 kilómetros de rodaje en el primer año y visité alrededor de 400 instituciones públicas.

Entraba en ayuntamientos, diputaciones, autoridades portuarias, empresas públicas, organismos reguladores y todo tipo de entidades.

Y para mí aquello fue fascinante. Había estudiado Ciencias Políticas y Administración Pública, así que cada vez que cruzaba la puerta de una institución sentía que estaba accediendo a una parte del Estado que hasta entonces solo había conocido sobre el papel.

Pude sentarme con administraciones muy pequeñas y también con organizaciones de primer nivel: grandes ciudades, diputaciones, autoridades portuarias… algunas de las que descubrí su existencia en el proceso.

No sé muy bien cómo conseguí entrar en algunas de aquellas reuniones siendo tan joven.

Pero entré.

Y pregunté.

Y escuché muchísimo.

Aprender un mercado

Con el tiempo entendí que estaba haciendo algo más importante que presentar un producto, o servicio en aquella época. Estaba aprendiendo un mercado. Ojo, no un sector: un mercado.

Cada reunión me permitía comprobar por qué una necesidad que parecía evidente desde fuera no siempre lo era desde dentro. Por qué una solución técnicamente buena podía no encajar. Por qué había proyectos que avanzaban y otros que se quedaban durante años en una conversación. Quién podía impulsar realmente una decisión. Qué papel jugaban el presupuesto, el momento político, el personal técnico, la contratación o simplemente la capacidad de una organización para asumir un cambio.

Aprendí también que dos administraciones que sobre el papel parecen iguales pueden comportarse de manera completamente distinta.

Y así, reunión tras reunión, empecé a identificar patrones.

Durante estos años he desarrollado toda mi carrera alrededor de este mercado. En todo el proceso: el diseño del producto, su presentación, la venta y la ejecución. He vendido y ejecutado alrededor de 5 M€, trabajado con más de 200 administraciones y sería incapaz de calcular con cuántas instituciones he llegado a reunirme.

Seguramente más de mil.

Pero lo que más valor tiene para mí no es la cifra. Es lo que había detrás de esas reuniones.

Licitar no es lo primero

Porque después de diez años te das cuenta de que vender al sector público no consiste en aprender a licitar.

Licitar es una parte del proceso. Y, desde luego, no es la primera.

Antes hay que saber si existe una necesidad suficientemente relevante. Quién la tiene. Quién puede movilizarla. Si existe presupuesto. Cómo debe diseñarse la oferta. Qué precio puede asumir ese mercado. Qué barreras de entrada vas a encontrarte. Cómo vas a conseguir una primera referencia. Cómo vas a diferenciarte cuando llegue la concurrencia. Y, sobre todo, cómo convertir todo eso en una estrategia que pueda repetirse.

Ahí es donde empieza para mí el verdadero problema.

Porque una empresa no entra en el mercado público simplemente decidiendo que quiere vender a la Administración. Tiene que encontrar su encaje en el mercado público.

Y ese encaje afecta a muchas más cosas de las que parece: al producto, a la propuesta de valor, al segmento de Administración al que te diriges, al modelo comercial, al pricing, al canal, a la implantación y, por supuesto, a la vía de contratación.

Eso es Public Market Fit.

Desde el lado de quien vende

No pretende enseñar al sector público a comprar mejor, aunque ese sea un debate necesario y muy interesante. Parte deliberadamente del otro lado. Del lado de quien tiene que vender.

De la startup que ha construido una solución y quiere saber si existe un mercado público para ella. De una pyme que lleva años trabajando en B2B y quiere abrir una línea B2G. De una empresa extranjera que llega a España y descubre que entender la contratación no es suficiente para entender cómo funciona realmente el sector público.

Y tampoco es una metodología exclusivamente GovTech. La tecnología es solo una parte del mercado público. Public Market Fit trata de empresas que venden productos y servicios a la Administración y necesitan aprender a hacerlo con estrategia, autonomía y método.

Un mapa

Mirándolo ahora, seguramente me habría encantado encontrar algo así cuando tenía 25 años. Me habría ahorrado muchos kilómetros, muchos errores y unas cuantas reuniones en las que claramente no sabía muy bien qué estaba haciendo.

Aunque hay una parte de mí que se alegra de que no existiera.

Porque tener que descubrirlo me obligó a aprender algo todavía más valioso: aprender a aprender un mercado.

• A escuchar antes de dar por supuesto.
• A observar patrones.
• A cambiar una propuesta cuando el mercado demuestra que no funciona.
• A diferenciar entre interés y demanda.
• A entender que una venta perdida también puede contener información extraordinariamente útil.

Public Market Fit nace de ahí. De intentar ordenar lo que durante diez años aprendí de una manera bastante desordenada. Y de pensar que quizá pueda servir para que otros recorran ese camino con algo que yo no tuve cuando empecé:

un mapa.